História da TAM

Os 7 mandamentos da TAM

Nada substitui o lucro
Em busca do ótimo não se faz o bom
Mais importante que o cliente é a segurança
A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder
Pense muito antes de agir
A humildade é fundamental
Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar

Anos 60

A Táxi Aéreo Marília surgiu em 1961, a partir da união de dez jovens pilotos de monomotores. Na época, eles faziam o transporte de cargas e de passageiros entre o Paraná e os Estados de São Paulo e do Mato Grosso. Após seis anos, o grupo é comprado pelo empresário Orlando Ometto, tem a sua sede mudada para São Paulo e também muda o seu perfil ao começar a transportar apenas malotes.

Anos 70

Em 1971, o comandante Rolim Amaro, que já havia trabalhado na companhia em seus primeiros anos de funcionamento, é convidado por Orlando Ometto para ser sócio minoritário da empresa, com 33% das ações. No ano seguinte, o piloto adquire metade das ações da TAM e assume a direção da empresa.

O ano de 1976 marca o surgimento da TAM – Transportes Aéreos Regionais, que dá origem à empresa conhecida hoje como TAM Linhas Aéreas. Rolim detém 67% do capital da nova empresa, com atendimento voltado para o interior de São Paulo, Paraná e Mato Grosso.

Anos 80

A década de 80 marca um período de crescimento. A mudança começa com a chegada do Fokker-27, substituindo os aviões bimotores. Em 1981, a TAM comemora a marca de um milhão de passageiros transportados.

O primeiro grande salto da malha da empresa vem em 1986, com a aquisição da companhia aérea Votec. Com a medida, a TAM estende as suas atividades para as regiões Centro-Oeste e Norte do país.

A partir de 1989, a presença do comandante na porta das aeronaves para recepcionar os passageiros e o inconfundível tapete vermelho no acesso para a escada de embarque passam a fazer parte do tratamento diferenciado oferecido pela TAM.

Anos 90

A empresa ganha mais visibilidade com a chegada dos Fokker-100, inaugurando uma nova era na aviação regional.

Em 1993, a TAM lança com pioneirismo o Programa Fidelidade, que se destaca por não prever limitação de assentos para as passagens gratuitas.

O ano de 1996 marca o início das operações da TAM em todo o território nacional. A TAM adquire a companhia Lapsa do governo paraguaio e cria a TAM Mercosur.

Em conjunto com um consórcio formado pela Lan Chile e Taca, a TAM lidera a negociação para compra das aeronaves Airbus. O resultado é a compra de 150 aeronaves para as três empresas junto ao consórcio europeu.

Outra iniciativa estratégica é a compra de uma área de 185 alqueires (447 hectares) na região de São Carlos, no interior de São Paulo, que hoje é a sede do Centro Tecnológico da TAM.

Em 1998, chegam à TAM seus primeiros Airbus A330 e a empresa faz o seu primeiro vôo internacional na rota São Paulo-Miami. No ano seguinte, é a vez do primeiro destino para a Europa (Paris), em parceria com a Air France.

Apostando na tecnologia como meio para atender melhor os seus passageiros, a TAM lança novamente com pioneirismo no Brasil um moderno sistema de bilhetes eletrônicos, batizado com o nome de e-ticket.

Anos 2001-2002

A TAM começa em 2000 uma ofensiva fase de crescimento, mas o ano de 2001 é marcado por grandes acontecimentos. O comandante Rolim morre tragicamente no dia 8 de julho em um acidente de helicóptero. Dois meses depois, a aviação internacional sofre um sério abalo e entra em um ciclo de retração em decorrência dos atentados de 11 de setembro.

Assim como em outras partes do mundo, o mercado brasileiro sofre os efeitos da retração econômica. No entanto, a TAM cresce 31% nesse período, transportando mais de 13 milhões de passageiros e elevando o faturamento para praticamente R$ 3 bilhões no ano.

Em 2001, a empresa incorpora mais 15 aeronaves Airbus A 320 e dois Airbus A 330. Mesmo com as adversidades, a TAM transporta quase 14 milhões de passageiros em 2002.

Ano 2003

A TAM remaneja sua malha aérea, reestrutura-se internamente e dá início ao compartilhamento de vôos com a Varig.

A empresa lança o e-TAM Auto-Atendimento nos principais aeroportos do país, um equipamento que permite aos passageiros fazer o seu check-in em apenas 10 segundos. A companhia fecha o ano com lucro de R$ 174 milhões, o maior de sua história. Depois de uma carreira de 30 anos na empresa, Daniel Mandelli Martin deixa a presidência da TAM.

Ano 2004

Marco Antonio Bologna, que havia ocupado a vice-presidência Financeira, assume a presidência no dia 19 de janeiro.

São criados os vôos noturnos, com tarifas reduzidas, conhecidos como “corujões”.

A TAM também investe em conforto e lança a poltrona da Nova Classe Executiva dos vôos internacionais para Europa (Paris) e EUA (Miami). A reclinação das poltronas passa de 145º para 180º.

Com o reaquecimento da economia, a companhia volta a operar os vôos diurnos para Miami e passa a operar mais três vôos semanais para Paris. Com isso, o número de freqüências para os EUA sobe para 14. Para a Europa, a TAM passa a oferecer 10 vôos semanais. Além disso, a empresa inicia uma estratégia de crescimento para a América Latina e começa a voar diariamente para Santiago do Chile no início de dezembro.

Para adequar a frota ao aumento de demanda no mercado doméstico e internacional, a TAM confirma a chegada do seu décimo Airbus A330 até outubro de 2005, que será usado nas viagens internacionais. A empresa também acertou junto à Airbus um cronograma para a entrega de mais 10 aeronaves A320 nos próximos quatro anos. Além dessas entregas firmes estarão garantidas também 20 opções para o mesmo tipo de aeronave, sujeitas apenas a confirmação pela TAM.

No mercado doméstico, a TAM fecha uma série de acordos com companhias aéreas regionais para aumentar a sua cobertura no território nacional e oferecer novas possibilidades de conexão e de freqüências para seus passageiros. Ao todo, são 25 novos destinos nacionais, responsáveis pelo transporte de 38 mil passageiros a mais em 2004.

Os acordos envolvem cinco empresas: Passaredo, Ocean Air, Total, Trip e Pantanal. Com isso, a TAM passa a cobrir uma malha com 66 cidades no território nacional (sendo 41 destinos próprios).

A TAM fecha o mês de dezembro com a liderança no mercado doméstico pelo 18º mês consecutivo e um recorde histórico no mês de dezembro: 41,17% de market share. No acumulado do ano, a TAM fica com uma participação de 35,79% no setor nacional e de 14,48% no internacional.

A ocupação das aeronaves acumulada no ano também atinge bons resultados: 64% no mercado doméstico e 72% no internacional.

Ano 2005

A TAM mantém a liderança do mercado doméstico de aviação com média de 43,5% de market share, crescimento de 7,7 p.p. ante o ano anterior. No internacional, a evolução foi de 4,4 p.p., fechando o período com 18,9% de participação no mercado.

Novas freqüências para Paris (duas por dia), Buenos Aires (cinco diárias) e o lançamento do vôo para Nova York, em novembro, contribuem para aumentar a fatia desse segmento. Além disso, a Companhia consolida seus vôos para Miami (dois por dia), Santiago do Chile (um diário) e reforça sua integração com a malha da subsidiária TAM Mercosur, sediada em Assunção, no Paraguai, e que vai a Pedro Juan Caballero, Montevidéu, Punta Del Leste, Ciudad Del Este, Santa Cruz de La Sierra e Cochabamba. No Brasil, a TAM chega a 46 destinos e, com os acordos comerciais com companhias regionais, atinge 73 localidades no país.

Nesse ano, 19,6 milhões de passageiros são transportados, número 44,7% superior ao registrado em 2004. A evolução da operação fez a companhia aumentar seu quadro de colaboradores em 15,4% (1.290 novos funcionários diretos) comparado a 2004, totalizando 9.669.

Ano 2006

No primeiro semestre, reforça vôos a partir de São Paulo, Rio e Brasília, principalmente para capitais do Nordeste. Em julho, passa a voar para Boa Vista (Roraima) e inicia freqüências diretas para Manaus a partir de São Paulo. A partir de 2 de outubro, começa a operar vôo diário para Rio Branco (Acre) a partir de Goiânia, com escala em Brasília, e passa a voar para todas as 26 capitais brasileiras, além do Distrito Federal.

No mercado internacional, completa as sete freqüências semanais para Nova York com vôos no horário noturno, inicia terceiro vôo diário para Miami a partir de Manaus e, com a TAM Mercosur, reforça Buenos Aires a partir do Galeão. Para Santiago (Chile), aumenta a capacidade com a operação do Airbus A330.

Em outubro, inicia o vôo para Londres e passa a oferecer a seus passageiros mais dois novos destinos na Europa: Zurique e Genebra, na Suíça, por meio de vôos em code-share com a Air France

Encerra o ano com lucro de R$ 556,0 milhões. Nos mercados doméstico e internacional, a empresa transportou 27,9% mais passageiros em relação ao ano anterior, totalizando 25 milhões de pessoas. Em dezembro, alcança 49,1% de participação no mercado doméstico e 60,6% no segmento internacional.

Ano 2007

Inicia as novas rotas para Milão (Itália) e Córdoba (Argentina), passa a oferecer uma freqüência direta entre Salvador e Paris, além dos vôos ligando Fortaleza e Salvador a Buenos Aires. Lança a segunda freqüência diária para Santiago do Chile e passa a operar o terceiro vôo diário para Paris (França), desta vez com partida do Aeroporto Internacional Antonio Carlos Jobim (Galeão), no Rio de Janeiro.

Como parte de sua política para o segmento internacional, a TAM estabelece parcerias estratégicas por meio da assinatura de Memorandos de Entendimento com a portuguesa TAP, a sul-americana LAN, a americana United Airlines, além da alemã Lufthansa.

Em julho, recebe autorização oficial da ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil) para iniciar operação regular de três freqüências semanais para Frankfurt (Alemanha) e de sete para Madrid (Espanha).

Para operar o segmento internacional, a TAM anuncia a ampliação de seu planejamento de frota, com a aquisição de 22 Airbus A350 XWB (Xtra Wide Body) com mais 10 opções, para serem entregues entre 2013 e 2018. Além desses, a empresa confirmou o recebimento de mais dois A330 em 2010 e outros dois em 2011. Anteriormente, a empresa já havia anunciado a contratação de quatro Boeing 777-300ER, aumentando para oito o número de aeronaves desse modelo que serão entregues a partir de 2008. Com isso, a TAM planeja encerrar 2007 com 18 aviões de grande porte para viagens de longo curso e, até 2010, serão 26 aeronaves destinadas exclusivamente aos vôos internacionais.

No mês de julho, a TAM registra participação de mercado nos vôos domésticos de 50,6%, consolidando a liderança alcançada desde julho de 2003. No segmento das linhas internacionais operadas pelas companhias aéreas brasileiras, a TAM atinge market share de 64,3%, mantendo liderança conquistada em julho de 2006.

Ano 2008

O ano de 2008 registrou momentos históricos para a TAM, como o reposicionamento de sua marca e o anúncio da entrada da empresa na Star Alliance, a maior aliança mundial de companhias aéreas. As diretrizes do reposicionamento da marca da companhia foram anunciadas em fevereiro, com a reafirmação da Paixão pela Aviação e do Espírito de Servir, valores herdados do fundador da empresa, o comandante Rolim Adolfo Amaro. Já a adesão à Star Alliance, anunciada em outubro, representa um novo patamar na expansão internacional da TAM. Ainda na área internacional, a companhia ampliou seus acordos de code share com várias empresas, como a TAP, a Lufthansa e a Air Canadá; e, na América do Sul, manteve os acordos com a LAN Chile, a LAN Peru, a LAN Argentina e a Pluna.

Em janeiro de 2008, a TAM obteve a renovação, por dois anos, do certificado IOSA (IATA Operational Safety Audit), recebido após auditoria realizada por técnicos independentes e credenciados pela IATA (International Air Transport Association), atestando a conformidade da companhia em 940 requisitos de segurança e qualidade operacional.

A empresa encerrou o ano de 2008 — em que recebeu seu primeiro Boeing 777-300 ER — com 129 aviões, uma frota com idade média de 5,5 anos, uma das mais jovens do mundo.

A receita líquida no ano foi de R$ 10,5 bilhões, um crescimento de 29,7% em relação a 2007. O lucro operacional registrou aumento de 67,3%, também na comparação com o ano anterior, atingindo R$ 725,2 milhões.

Segundo dados da ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil), a participação média da TAM no mercado doméstico em 2008 foi de 50,3%. Já no âmbito internacional, a companhia ampliou sua participação entre as empresas brasileiras que voam para o exterior e, em dezembro de 2008, registrou o recorde de 85,5% de market share internacional.

O volume total de passageiros domésticos transportados pela TAM em 2008 foi de 25,6 milhões de pessoas, um aumento de 6,1% em relação ao ano anterior.

No mercado internacional, foram 4,5 milhões de passageiros transportados, um crescimento de 22,4% em relação a 2007. A taxa de ocupação acumulada ao final do ano nos voos domésticos foi 68,1%, e a dos voos internacionais atingiu, no mesmo período, 75,5%.

Ano 2009

Uma das prioridades da TAM em 2009 foram os preparativos para o ingresso da companhia na Star Alliance, a maior aliança mundial de empresas aéreas. A aliança oferece o acesso a 1.077 aeroportos, localizados em 175 países ao redor do mundo. Esses números vão aumentar com a adesão definitiva da TAM, em 13 de maio de 2010.

Uma das ações prioritárias para a adesão à Star foi a migração dos sistemas comerciais de gestão de passageiros e de check-in da TAM para a plataforma Amadeus Altéa CMS. Ao longo de 2009, a empresa realizou uma reformulação completa em sua plataforma tecnológica.

Em paralelo, a companhia ampliou sua atuação internacional. Em abril, iniciou um acordo de codeshare com a empresa britânica bmi e também um acordo regional com a companhia uruguaia Pluna para fortalecer o destino São Paulo-Montevidéu. Em maio, fechou codeshare com a Swiss. Selou, ainda, acordos de integração de programas de fidelidade com a Air Canadá (em abril), Swiss (em junho) e com a bmi e Austrian (ambos em outubro). Em agosto, também deu início ao codeshare com a Air China para voos São Paulo-Pequim, via Madri.

Em 2009, a TAM lançou opções de financiamento mais acessíveis para a aquisição de bilhetes. Clientes do Banco do Brasil e do Itaú podem, a critério dos bancos, parcelar passagens TAM em até 48 vezes, com débito direto na conta. Além disso, o site da empresa passou a oferecer mais opções de pesquisa, o que oferece a possibilidade de encontrar preços mais acessíveis, em horários e dias alternativos.

Em junho, de acordo com sua diretriz de contemplar multinegócios alinhados com a aviação, a empresa apresentou ao mercado o Multiplus Fidelidade, que atua com o conceito de redes de programas de fidelização – consumidores podem acumular pontos provenientes de diversos programas de fidelização em uma só conta e resgatar prêmios em várias empresas dos mais diferentes ramos: postos de gasolina, supermercados, hotéis, livrarias, entre outros.

Em outubro, o Multiplus tornou-se uma empresa independente e, em fevereiro de 2010, foi realizada a abertura de seu capital.

Em 19 de dezembro, a TAM S.A., holding controladora da TAM Linhas Aéreas, formalizou a aquisição da Pantanal Linhas Aéreas, empresa de aviação que atende cidades de densidade populacional média nos Estados de São Paulo, Minas Gerais e Paraná a partir do Aeroporto de Congonhas (SP). A aquisição da Pantanal, oficializada em março de 2010, tem grande valor estratégico e reflete a confiança da TAM no crescimento da economia brasileira nos próximos anos.

A Excelência Técnico-Operacional da companhia foi novamente reconhecida pela IATA (International Air Transport Association). Pela terceira vez, a qualidade e a segurança da TAM foram atestadas com a certificação internacional IOSA (IATA Operational Safety Audit).

A empresa encerrou o ano com uma frota de 132 aviões, sendo 107 narrow body Airbus (20 A319, 81 A320 e 5 A321) e 25 wide body, sendo 18 modelos Airbus (16 A330, 2 A340) e sete modelos Boeing (os 4 Boeing 777-300 ER e 3 Boeing 767-300).

Em 2009, registramos um market share acumulado de 45,6% no mercado doméstico e de 86,5% entre as companhias brasileiras que operam voos internacionais. Transportamos, ao longo do ano, 30,4 milhões de passageiros.

Ano 2010

Em um ano pontuado por fatos históricos, a TAM anunciou, juntamente com a LAN, em agosto de 2010, a intenção de união das duas holdings em uma única entidade controladora, o LATAM Airlines Group. Juntas, TAM e LAN somam mais de 40 mil funcionários, mais de 280 aviões, 115 destinos, em 23 países, além de oferecer serviços de carga em todo o mundo. As duas companhias continuarão operando com as marcas existentes e sob suas próprias certificações de operação. Em janeiro de 2011, foram assinados os acordos vinculativos para a união, aprovados pelos respectivos Conselhos de Administração das duas empresas e, em março de 2011, a ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil) concedeu a autorização prévia para a operação. A transação ainda está sujeita à aprovação dos demais órgãos reguladores no Brasil, no Chile e nos outros países onde a LAN possui subsidiárias, assim como à concordância dos acionistas não controladores, por meio da adesão a uma oferta de ações.

Em 13 de maio de 2010, a TAM celebrou sua adesão à Star Alliance, a maior aliança global de aviação comercial. Hoje, a rede reúne 27 das maiores companhias aéreas do mundo, que, juntas, operam mais de 21 mil voos diários, em mais de 1.100 destinos dos 181 países nos quais a organização opera.

Durante o ano, foram firmados novos acordos de codeshare com as empresas Continental Airlines, ANA e US Airways, e ampliadas as parcerias já existentes com a Lufthansa e a Swiss Airways. No mercado doméstico, o acordo de codeshare com a regional TRIP foi expandido, passando a oferecer três novos destinos nacionais.

Além disso, foram inauguradas cinco rotas internacionais: Frankfurt e Londres, partindo do Rio de Janeiro; Miami, saindo de Brasília e Belo Horizonte; e São Paulo-Bogotá.

Em 2010, a TAM passou por importantes mudanças organizacionais. ?Em março, foi anunciada a indicação de Marco Antonio Bologna para a Presidência da holding TAM S.A., com responsabilidade sobre o desenvolvimento dos negócios adjacentes do grupo e o seu relacionamento institucional. Líbano Miranda Barroso manteve o posto de presidente da TAM Linhas Aéreas, no comando das operações de passageiros e cargas, que compreendem TAM Linhas Aéreas, TAM Airlines (com sede em Assunção, no Paraguai), Pantanal Linhas Aéreas e TAM Viagens; e continuou ocupando o cargo de diretor de Relações com Investidores da TAM S.A.

A TAM registrou, ao longo do ano, sucessivos recordes históricos em suas taxas de ocupação dos voos internacionais, em comparação aos períodos correspondentes dos anos anteriores. No acumulado de 2010, alcançou o recorde de 79,6% no índice de aproveitamento dos assentos nos voos internacionais.

Já a taxa de ocupação no mercado doméstico em todo o ano passado foi de 67,6%, segundo os dados divulgados pela Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC). O market share acumulado em 2010 foi de 42,8% no mercado doméstico e de 87,6% no segmento de linhas internacionais operadas por empresas aéreas brasileiras. A companhia transportou 34,5 milhões de passageiros no período e encerrou o ano com 151 aeronaves, a maior frota de aeronaves de passageiros que uma companhia aérea brasileira já teve.

A TAM liderou o ranking de Transportes na 37ª edição das Melhores e Maiores da revista EXAME. Foi também a companhia aérea mais lembrada pelos brasileiros no Folha Top of Mind e a empresa aérea mais admirada na pesquisa da revista Carta Capital. Além disso, foi eleita a melhor companhia aérea brasileira pelos leitores da revista Viagem e Turismo, da Editora Abril e, segundo o Ranking Interbrand 2010, figurou na 17ª posição entre as 25 marcas mais valiosas do país, a colocação mais alta no setor de transporte aéreo. Internacionalmente, foi reconhecida com a melhor Classe Executiva da América do Sul pela revista Business Traveler; melhor companhia aérea entre o Reino Unido e a América do Sul no Travel Agents Choice Awards; e melhor revista de bordo do mundo (TAM Nas Nuvens) no Passenger Choice Awards.

O ano de 2010 foi marcado por outros fatos importantes: em junho, o Museu TAM foi reaberto, em São Carlos, no interior de São Paulo. Em novembro, a companhia realizou o primeiro voo experimental da América Latina utilizando biocombustível de aviação produzido a partir do óleo de pinhão manso, obtido de matéria-prima nacional.

Em outubro, a TAM deu mais um passo pioneiro na aviação brasileira: passou a oferecer, em parceria com a On Air, um sistema que permite que os passageiros utilizem seus celulares durante os voos para transmissão de voz e dados (internet e mensagens de texto). A companhia é a primeira empresa das Américas a oferecer o serviço, inicialmente disponível em algumas rotas. Em 2011, ampliará a oferta com a implantação do sistema em mais 26 aeronaves. Outra ação de destaque, utilizando novas tecnologias, foi o lançamento, em setembro, do primeiro check-in pelo celular na América do Sul. Um projeto-piloto foi implementado nos aeroportos de Ribeirão Preto (SP) e São José do Rio Preto (SP) para permitir que os passageiros façam o check-in totalmente sem papel, dispensando a impressão do cartão de embarque.

Em 2010, o Centro Tecnológico da TAM, unidade de MRO (Maintenance, Repair and Overhaul), conquistou novas certificações das autoridades aeronáuticas de Canadá, Argentina, Equador e Antilhas Holandesas para prestar serviços de manutenção em aeronaves com matrícula nesses países e seus componentes. Pela quarta vez, renovou a certificação internacional IOSA (IATA Operational Safety Audit), o mais completo e aceito atestado internacional de segurança operacional na aviação civil.

Ano 2011

Em 2011, a TAM avançou em direção ao objetivo de formar, junto com a LAN, o principal grupo aéreo da América Latina e um dos maiores da aviação mundial. O LATAM Airlines Group recebeu todas as aprovações de órgãos de defesa da concorrência – incluindo as autoridades antitruste de Espanha, Itália e Alemanha, além do Tribunal de Livre Concorrência do Chile (TDLC) e do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), no Brasil. Após a revisão dos números relacionados à fusão, foi possível estimar que, juntas, TAM e LAN vão gerar sinergias anuais entre 600 e 700 milhões de dólares (antes, a estimativa era de aproximadamente 400 milhões de dólares por ano), que serão capturadas em quatro anos após a conclusão da transação. A nova holding somará 305 aeronaves, com operações de passageiros e cargas para 150 destinos em 23 países. O processo de fusão deve ser concluído em meados de abril de 2012.

A TAM encerrou 2011 com participação anual de 41,2% no mercado doméstico e de 88,1% no segmento de rotas internacionais operadas por companhias aéreas brasileiras. No ano, o load factor internacional, de 81,4%, foi o melhor resultado anual da empresa no segmento. No período, transportou cerca de 37 milhões de passageiros, superando os 34,5 milhões do ano anterior. Com 156 aeronaves, a frota da companhia é a maior frota de aviões de passageiros da história da aviação brasileira e uma das mais jovens do mundo, com idade média de 7 anos.

No ano em que comemorou 35 anos de sua fundação, a TAM lançou um novo voo diário entre São Paulo e a Cidade do México, e, para atender a forte demanda de turistas brasileiros, ampliou de um para dois o número de ligações diárias entre o Aeroporto de Guarulhos e Orlando, nos EUA. Para avançar em sua internacionalização, inaugurou escritórios comerciais em Pequim e em Xangai (China), com o objetivo de captar oportunidades no mercado asiático, estreitando o relacionamento com agentes de viagens e clientes da região.

Internamente, a companhia modernizou sua estrutura administrativa. Na TAM Linhas Aéreas, a antiga Vice-presidência Comercial e de Planejamento deu origem às novas Vice-Presidência de Planejamento e Alianças e Vice-Presidência Comercial e de Marketing. Além disso, o TAM MRO – unidade de negócios de manutenção, reparo e revisão geral de aeronaves e componentes aeronáuticos – ganhou sua própria direção executiva e passou a responder diretamente à holding TAM S.A.

As opções de destinos internacionais aumentaram por meio de novos codeshares firmados com JetBlue Airways e Turkish Airlines e também pela ampliação do acordo mantido com a Lufthansa. No mercado doméstico, a TAM ampliou o acordo de codeshare com a TRIP e avalia a possibilidade de aquisição de uma participação minoritária de 31% no capital social da empresa.

A atuação da companhia foi reconhecida no Brasil e no exterior. Em 2011, em cerimônia realizada na França, a TAM foi premiada pelo World Airline Awards, promovido pela Skytrax, como “Melhor Companhia Aérea da América do Sul” e também na categoria “Excelência em atendimento na América do Sul”. No Brasil, entre vários prêmios recebidos, liderou a categoria “Companhia Aérea” da premiação As Empresas Mais Admiradas do Brasil em 2011 da revista Carta Capital.

O período também foi marcado por diversos fatos importantes: o projeto OnAir, que habilita a comunicação móvel por voz ou texto (SMS e e-mail) a bordo, foi ampliado no mercado doméstico e encerrou o ano com 31 aeronaves equipadas com o sistema. A venda de bilhetes nas Casas Bahia cresceu com a instalação de mais sete quiosques, num total de 10 estandes na rede varejista. Da mesma forma, o Metrô de São Paulo ganhou três pontos de venda da TAM em estações de grande movimento e, em dezembro, foram inaugurados dois primeiros pontos no MetrôRio. No Largo Treze, em São Paulo, a TAM Viagens inaugurou a sua primeira loja no tradicional centro de comércio popular, em julho. O site Ofertas TAM foi reformulado e passou a oferecer mais filtros e ferramentas de pesquisa totalmente focadas na baixa tarifa. Em dezembro, a TAM lançou de forma pioneira seu próprio canal de compras coletivas, oferecendo passagens com tarifas promocionais. Em outubro, foi lançada a Plataforma Trade, nome do canal criado para aproximar estrategicamente a empresa dos agentes e consolidadores de viagens.

Durante o ano, quatro estações de manutenção de linhas do TAM MRO – localizadas em Porto Alegre, Recife, Salvador e Fortaleza – receberam a certificação da Agência Europeia para a Segurança da Aviação (EASA – European Aviation Safety Agency) para prestar serviços em aeronaves Airbus com matrícula da Europa. O TAM MRO também teve renovada a sua certificação da Transport Canada Civil Aviation (TCCA) e da BDCA (Bermuda Department of Civil Aviation).

Missão e Visão

Missão: Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade.
Visão: Trabalhar com o Espírito de Servir faz as pessoas mais felizes.

Conheça a frota de aeronaves TAM

A TAM oferece a seus passageiros e colaboradores algumas das aeronaves mais modernas e seguras do mercado.

Ao todo, a companhia conta hoje com 134 aeronaves, sendo 127 modelos da Airbus (23 A319, 81 A320, 5 A321, 16 A330 e 2 A340), 4 B777-300ER e 3 B767-300. Atualmente, a idade média da frota da TAM é de 5,9 anos.

Boeing 777-300ER

 

Passageiros: 365
Peso máximo de decolagem: 347,8 t
Peso máximo de pouso: 251,2 t
Teto operacional: 43.100 pés
Velocidade de cruzeiro: 896 km/h
Motores: GE90-115B – 115.000 lb 

Airbus A340

Passageiros: 267
Peso máximo de decolagem: 372 t
Peso máximo de pouso: 243 t
Teto operacional:41.000 pés
Velocidade de cruzeiro:890 km/h
Motores: Rolls Royce TRENT 553-61 – 53.000 lb 

Airbus A330

Passageiros: 223
Peso máximo de decolagem: 230 t
Peso máximo de pouso: 180 t
Teto operacional:41.000 pés
Velocidade de cruzeiro: 870 km/h
Motores: PW 4168A – 68.000 lb;
GE CF6-80 E1A3 – 70.000 lb 

Boeing 767

Passageiros: 205
Peso máximo de decolagem: 186 t
Peso máximo de pouso: 145 t
Teto operacional: 43.100 pés
Velocidade de cruzeiro: 870 km/h
Motores: GE CF6-80C2B6F – 61000 lb

Airbus A321

Passageiros: 220
Peso máximo de decolagem: 89 t
Peso máximo de pouso: 77,8 t
Teto operacional: 39.800 pés
Velocidade de cruzeiro: 850 km/h
Motores: IAE V2533-A5 – 33.000 lb 

Airbus A320

Passageiros: 174
Peso máximo de decolagem: 70 t
Peso máximo de pouso: 64,5 t
Teto operacional: 39.000 pés
Velocidade de cruzeiro: 850 km/h
Motores: IAE V2500-A1 – 25.000 lb;
IAE V2527-A5 – 27.000 lb;
GE CFM56-5B4 – 27.000 lb 

Airbus A319

Passageiros: 144
Peso máximo de decolagem: 64 t
Peso máximo de pouso: 61 t
Teto operacional: 39.000 pés
Velocidade de cruzeiro: 850 km/h
Motores: AE V2524-A5 – 24.000 lb

Código de Ética

Encantar nossos clientes com nossa postura íntegra mantendo inabalável nosso espírito de servir.
Tratar com respeito as pessoas sejam elas clientes, empregadas ou terceiras, tendo a humildade como direcionadora de nossas ações.
Incentivar para que haja práticas trabalhistas justas tanto para nossos empregados quanto para nossos fornecedores.
Cumprir as leis e regulamentos aplicáveis aos nossos negócios e à nossa conduta comercial nos países onde atuamos.
Atuar com vigor para evitar todos os conflitos de interesses entre o trabalho e assuntos pessoais.
Dar especial atenção às nossas responsabilidades sociais.
Agir com honestidade e justiça para que possamos ser dignos de confiança das pessoas com as quais nos relacionamos.
Tornar e manter nosso local de trabalho seguro, com ênfase especial à proteção ao meio ambiente.
Assegurar que em nosso meio não haja discriminações de origem, raça, credo, cor, sexo, incapacidade física ou qualquer forma de preconceito social.
Manter uma cultura na qual a conduta ética seja reconhecida, valorizada e tomada como exemplo por todos os membros da comunidade TAM.

Fonte: www.tamaviacaoexecutiva.com.br

História da TAM

A TRAJETÓRIA DA TAM

INTRODUÇÃO

O estudo da trajetória da TAM ressalta ao leitor a importância do papel de um empreendedor.

Uma pergunta paira no ar entre os brasileiros hoje: como é que uma pequena empresa, surgida de um piloto oriundo de uma família humilde, pôde superar no mercado interno a grande concorrente, uma empresa com 75 anos de existência, e que durante muitos anos foi a única do Brasil a voar ao exterior?

Essa pergunta não apresenta respostas fáceis nem definitivas. O presente estudo não se propõe a encerrar a questão, mas a apresentar contribuições apoiadas no histórico empresarial da própria TAM, apontando, portanto, seus pontos fortes e suas potencialidades.

A oportunidade dessa incursão é favorecida, além do mais, pela própria visibilidade e importância do setor – que vem passando por um ciclo de reestruturações em caráter global, como palco da chegada das companhias que praticam baixas tarifas.

Isso destaca ainda mais o sucesso da TAM – que cresceu com tarifas acima daquelas praticadas pela concorrência, procurando encantar ao consumidor com sua proposta de estender-lhe um “tapete vermelho”.

OBJETIVOS E METODOLOGIA

O presente estudo de caso procurou abordar uma empresa de sucesso reconhecido no Brasil.

Foram consultadas e confrontadas as fontes secundárias mais importantes: jornais e revistas especializados em negócios, ao longo dos últimos anos. Além disso, a TAM já foi merecedora de um livro de Júlio Lobos – que também foi consultado. Finalmente, existem importantes documentos da própria empresa, bem como escritos do seu fundador, que igualmente mereceram atenção e exame. Cabe destacar que não é um hábito no meio empresarial brasileiro o atendimento de pedidos de informações por parte de estudantes e do público em geral, e, nessa matéria, a atitude da TAM foi da mais completa transparência – sendo digna de nota.

A finalidade do estudo é buscar as raízes do sucesso empresarial da TAM – tendo-se em conta o difícil panorama do setor em todo o mundo, a crescente concorrência, e as recentes alterações causadas pela desregulamentação governamental e pela entrada de novas companhias e novas práticas empresariais, como a Gol, em nosso país.

Finalmente, procurou-se seguir as cinco características gerais de em um estudo de caso, conforme Robert Yin (2001. Pg. 147-151):

A) O estudo de caso deve ser significativo, ou seja:

Tratar de temas de interesse do público geral.

Apresentar assuntos subjacentes que sejam nacionalmente importantes.

Abordar temas teóricos importantes.

B) O estudo de caso deve ser “completo”:

O estudo de caso deve demonstrar convincentemente que o investigador gastou esforço exaustivo colecionando a evidência pertinente.

C) O estudo de caso deve considerar perspectivas alternativas:

Muitas vezes, se um investigador descrever um estudo de caso a um ouvinte crítico, o ouvinte oferecerá imediatamente uma interpretação alternativa dos fatos do caso.

Sob tais circunstâncias, o investigador fica na defensiva e tenta reforçar a interpretação original. Na realidade, o estudo de caso exemplar se antecipa a estas alternativas óbvias.

D) O estudo de caso deve exibir suficiente evidência:

O estudo de caso deve apresentar evidências, de forma que um leitor qualquer – com um julgamento independente – possa atingir o que se pretende ilustrar. A evidência deveria ser apresentada de modo neutro, com dados de apoio e dados desafiadores. O leitor deveria poder então concluir, de forma independente, se uma interpretação particular é válida.

E) O estudo de caso deve ser atrativo:

A produção deste tipo de escrever requer talento e experiência. Porém, a clareza da redação aumenta à medida que o texto é reescrito sucessivamente – e aprimorado quando utilizado no ensino ao longo de vários cursos.

A HISTÓRIA DA TAM

Na década de 50, na Vila Zacharias, próxima a São José do Rio Preto, SP, um menino chamado Rolim Adolfo Amaro, abandonava tudo o que estivesse fazendo, para observar a passagem diária do DC-3 da Real, pontualmente às 16:00h.

Determinado a fazer carreira nesse ramo, o menino apaixonado por aviação, arranjou empregos temporários, como mecânico de automóveis, boy do Banco Mineiro do Oeste e motorista, sempre economizando para realizar o seu intento.

Em 1960, Rolim vai a Catanduva, SP, morar em um quartinho de aluguel e inscreverse no curso de 45 horas de piloto privado. O obstinado jovem, efetuou seu primeiro vôo solo com apenas nove horas de vôo, quando normalmente solava-se após um mínimo de quinze horas. Não tendo dinheiro para completar as 45 horas exigidas, passou a se dedicar a todo tipo de trabalho no Aeroclube, como limpeza e lavagem dos monomotores e calibragem dos pneus.

Em quase todos os aviões que decolavam do Aeroclube de Catanduva, lá estava somando suas horas, não importando como, se voltado para o painel de comando ou não. Munido de seu brevê, foi trabalhar como instrutor em Ibitinga, SP. Mas, voar em volta dos aeroportos não era o que desejava. Queria voar longe, transportar, produzir, progredir. Nesse mesmo ano vai a Londrina, onde acumulou experiência, graças ao boom do café naquela região, o que possibilitou tirar licenças de piloto de táxi aéreo e de piloto comercial.

Cedo escreveu em sua agenda, que o sucesso empresarial de um homem depende de:

“muito trabalho, bons amigos, noção de timing e sorte”.

Em 1961, Rolim volta a S. José do Rio Preto, empregando-se na recém-fundada Táxi Aéreo Marília, que havia sido criada por um grupo de pilotos, cada qual com o seu avião. Devido à expansão dos negócios – principalmente no norte do Paraná – surgiu uma vaga de piloto, e ele foi contratado. Três anos depois, o grupo Ometto adquiriu a TAM e Rolim passou a voar na Amazônia, baseado em Suiá-Missú.

Depois de dois anos de Amazônia, Rolim voltou a São Paulo, para ser co-piloto de DC-3 na VASP. Acostumado a participar dos assuntos e a privar da intimidade profissional com os clientes transportados em táxi aéreo, não se adaptou com o procedimento impessoal da aviação comercial de grande porte. O descontentamento ia aumentando, e pediu demissão.

Em 1967, Rolim volta a Suiá-Missú, a serviço do BCN. A condição era que este financiasse o seu primeiro avião, um Cessna 170, que deixou com o irmão.

Percebendo a oportunidade, seu avião transportava de tudo: animais vivos (sedados) ou mortos e pessoas acima da capacidade nominal do avião, num ato consciente e responsável, sempre em função do peso médio do nortista, pois notara que estes pesavam menos do que os sulistas. Rolim percebeu que se tratava de um outro Brasil, cujas regras e oportunidades teriam que ser necessariamente distintas – como distinta era a disponibilidade de recursos.

Em 1969, após dois anos de trabalho na região, havia adquirido dez monomotores, que o obrigaram a deixar o BCN para administrar a frota – mais dez pilotos e um mecânico. Estava casado e já havia nascido sua primeira filha. Sua esposa fazia a contabilidade à noite, e durante o dia cozinhava para todos. Construíram alojamentos e foram vivendo, até que a malária tangenciou suas vidas – Rolim contraiu a doença sete vezes. Em 1970, temendo pela saúde da filha, mudou-se para Goiânia, determinado a legalizar sua empresa.

No Rio de Janeiro, foi interpelado por um coronel: “O senhor veio a mim, para confessar que faz táxi aéreo clandestino?”

Prontamente respondeu: “É táxi aéreo clandestino para o senhor que está aqui no gabinete. Para quem está lá na Amazônia, sem apoio algum, eu sou a salvação!”

Em 1971, venceu a batalha diplomática com os militares do Departamento de Aviação Civil – DAC – que viam sua atividade como ilegal, destinada ao lucro fácil.

Foi citado como “o símbolo do que não poderia ser a aviação”. Com energia, demonstrou as oportunidades passíveis de serem aproveitadas naquele outro Brasil e conseguiu ver legalizada a Araguaia Táxi Aéreo. No ano seguinte, Rolim voltou a encontrar e rever os problemas da TAM, que agora contava só com dois aviões. O ex-patrão, Orlando Ometto, que não era do ramo, a cada dia tinha mais dificuldades para administrá-la, e a ofereceu à Araguaia Táxi Aéreo. Rolim, não aceitou e propôs manter Ometto como sócio.

Em 1973, um dos maiores pecuaristas brasileiros, Tião Maia, que possuía um jatinho e dois bimotores, enfrentava problemas semelhantes aos de Ometto. Por convite de Rolim, adicionou os seus equipamentos à pequena frota, possibilitando a compra de um segundo jatinho. A esta altura, a TAM já contava com infraestrutura razoável, embora ainda não tivesse prédios administrativos nem hangares. Rolim sentiu que a sazonalidade do táxi aéreo era difícil de enfrentar e, para combatê-la, resolveu investir, adquirindo dez novos Cessna 402, bimotores, que custavam cerca de US$ 150.000.

Já no ano seguinte, com o desenvolvimento do negócio, foram abertas filiais em Brasília, Rio de Janeiro e Curitiba. Nesta época, o Ministério da Aeronáutica nomeou um grupo de trabalho, o SITAR, com a finalidade de levar de volta a aviação para o interior, uma vez que os grandes jatos, a aviação comercial havia abandonado a prestação de serviços à região interiorana do país. Na década de 50 o Brasil chegou a somar 350 cidades servidas por avião, na década de 70 esse número cai a 42. Como resultado dos trabalhos de Deoclécio Lima de Siqueira à frente do SITAR, nasceu a aviação regional brasileira, com empresas que estivessem apresentando serviços confiáveis e que pudessem apresentar baixos custos. A TAM aí se encaixava perfeitamente. Rolim, liderando seus sócios, acreditou na idéia. Lutou pela regulamentação do setor, defendendo a livre iniciativa das imposições governamentais. Surgia assim, não só o Rolim proprietário de uma empresa de táxi aéreo, mas também o prestador de serviços regulares de transporte ao público.

No ano de 1975, a VASP subscreveu 33% da nova empresa, a TAM-Linhas Aéreas Regionais. Sendo homem do interior, Rolim colocou todos os aviões pernoitando nas cidades interioranas. Os aviões voavam para São Paulo pela manhã e retornavam à tarde. Não custou muito a aprender – estudando o caso da U.S. Air – que seria mais econômico manter o centro irradiador na capital, uma vez que os maiores movimentos partiam desta para o interior. A mudança providenciada facilitou a manutenção dos aviões e os vôos passaram a apresentar maiores e crescentes rendimentos.

Apenas dois anos depois, já vieram grandes mudanças: Tião Maia – com problemas junto ao governo brasileiro – foi para a Austrália, vendendo para Orlando Ometto a sua parte da Táxi Aéreo Marília, que detinha 67% da TAM-Linhas Aéreas Regionais. No mesmo ano, Ometto vendeu para Rolim a totalidade de suas ações, tornando-se este, sócio majoritário. Rolim deparou-se então com a primeira dificuldade real como majoritário; anteriormente, sendo sócio de empresários do porte de Orlando Ometto e Tião Maia, nunca lhe haviam exigido avais, mas agora, tudo era diferente. Rolim não tinha capital para pagar ao ex-sócio e os bancos estavam dificultando a concessão de empréstimos.

O menino apaixonado por aviões, acabara de percorrer uma longa carreira, trilhada desde a base: piloto, comandante, homem de negócios, empresário de transportes aéreos, lobista de sua atividade junto ao Governo.

OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO: TENTATIVA DE COMPRA DA VASP

Quase ao final da década seguinte, em 1988, a TAM decidiu participar do leilão de privatização da VASP. Na época, esta era a segunda maior companhia de aviação comercial do Brasil e bem maior do que a própria TAM. Maior em recursos humanos, em equipamentos e em experiência comercial. Era a adoção de uma forte estratégia de sobrevivência, para poder penetrar no cartel (VASP-VARIGTransBrasil), que se equilibrava num panorama em que todas as demais (e menores) companhias aéreas vinham sofrendo fortes agruras geradas pelas políticas governamentais. As pequenas definhavam, ante a combinação perversa de custos crescentes e preços congelados. Para as empresas do cartel, isso não ameaçava tanto. A VASP, mantinha o “abraço dos afogados” com o Banespa; a TransBrasil estava sob intervenção oficial e a Varig, com o monopólio das linhas do Brasil ao exterior, que traziam receitas em dólar, não queria se indispor com o governo por causa das tarifas domésticas da aviação regional.

Rolim reuniu sete banqueiros, em princípio dispostos a arcar, cada um, com 1/7 do total do custo da VASP. Todos, porém, foram desistindo da idéia. A Vasp tinha uma dívida com o Banco do Brasil de US$ 267 milhões, a vencer poucos dias após do leilão. Rolim desistiu, e mostrou publicamente as razões desta sua decisão. A Vasp vem a ser adquirida pelo preço mínimo, e, logo depois, o Banco do Brasil refinancia essa dívida por vinte anos. É fácil perceber que o refinanciamento antes do leilão teria significado a venda da empresa por um valor acima do mínimo – pela existência de concorrência no leilão.

Tão logo o projeto Vasp se mostra impossível, é substituído por outro, que tinha por objetivo renovar a frota de aviões composta de alguns Fokker F-27 e Bandeirante – adquiridos por determinação do Ministério da Aeronáutica, que impunha 3 destes aviões para cada Fokker F-27. O objetivo continuava a ser o de crescer.

A equipe da TAM, após variados estudos, optou pelos jatos Fokker 100, em função de um cálculo simples: em qualquer percurso, o F-100 levaria o dobro de passageiros, pela metade do tempo do que a outra opção, o turbo-hélice F-50, e com o mesmo tipo de tripulação. Isso significava, no mínimo, a possibilidade de dobrar as receitas.

Tal decisão levou a TAM a se desfazer de boa parte do seu patrimônio aeronáutico.

Essa operação foi necessária, para gerar fundos destinados ao depósito exigido pela Guinness Peat Aviation – empresa de leasing da Europa – tornando possível encomendar os dois primeiros Fokker-100. Para tal, Rolim hipotecou até sua própria casa.

A TAM RECEBE O F-100

Em 1989, os dois primeiros F-100 adquiridos, no valor de US$ 76 milhões, seriam finalmente entregues, mas, um telefonema internacional, a partir de Mr. Noel Browning, diretor da Guinness Peat Aviation, deixou o Comte Rolim, ao dizer: “Se der Lula, não tem avião!” Os F-100 estavam quase prontos, mas a organização financeira, apelando à cláusula de “risco político” do contrato, deixava certo que em caso de vitória de Lula nas eleições presidenciais do Brasil, a TAM perderia o depósito de US$ 3,2 milhões e não teria os aviões. Para sorte de Rolim, Lula perdeu as eleições.

Após a batalha para liberá-los na alfândega de Brasília, surgiu a grande surpresa: os Fokker 100 não podiam voar.

Não para onde a TAM imaginava: Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Brasília, sempre partindo do Aeroporto de Congonhas – e retornando, conforme a política da companhia. O Departamento de Aeronáutica Civil, por motivos obscuros e insondáveis, vetou e bloqueou a substituição do equipamento ultrapassado pelo de última geração. Os F-100 não poderiam substituir os F-27, porque o DAC assim quis e determinou, em prejuízo dos usuários. Se a TAM quisesse mesmo operar os F-100, que servisse a cidades como Araçatuba e Presidente Prudente.

Os dois F-100 ficaram 28 dias parados e a TAM quase quebrou. O custo do leasing de cada aeronave era de dez mil dólares por dia. Após este período, já exauridos, os dirigentes da TAM se renderam. Passaram a operar com os novíssimos equipamentos, com toda a tecnologia de ponta, apenas para Campo Grande (MS) e Presidente Prudente (SP). A TAM havia gasto as últimas reservas com a campanha publicitária, destinada a competir na Ponte Aérea, operada apenas pelos Electra da Varig – com mais de trinta anos de uso. Eram dois milhões de dólares, que Rolim e sua equipe tiveram que ver escoar pelos dedos, em função da insensatez dos burocratas. A salvação foi alcançada após rolagem da dívida com o banco inglês.

Com a pressão do público, através de imensos abaixo-assinados que foram parar nas mesas dos burocratas do DAC, a TAM foi liberada para voar para Belo Horizonte e Brasília.

Aliás, a rota para Brasília havia sido um golpe de mestre de Rolim. Com o aeroporto de Uberlândia em obras, paralisadas durante vários anos, a TAM solicitou e obteve a aprovação para uma rota Brasília-Uberlândia-São Paulo. O pessoal do DAC deve ter dormido no ponto e aprovou a rota. Durante muito tempo, devido às obras, a parada em Uberlândia sequer era cogitada. Porém, com o aeroporto finalmente concluído, o avião era obrigado a parar. Como saía cheio – tanto de Brasília quanto de São Paulo – o avião apenas pousava e taxiava na pista de Uberlândia, sendo os passageiros avisados de que se tratava de uma parada obrigada pelo DAC. Os próprios passageiros se encarregaram de fazer lobby junto ao organismo, e a parada foi, finalmente, suspensa.

No ano de 1992 a TAM, finalmente, auferia um pequeno lucro de um milhão de dólares, em decorrência de uma política muito austera e ao mesmo tempo, muito íntegra, como a atitude de supressão do então tradicional overcomission exigido pelos agentes de viagem, que era adicionado aos 9% legais do valor da tarifa. O risco de desafiar o establishment do turismo nacional foi realmente grande, mas quando algumas agências decidiram retaliar, era tarde. A companhia ensaiava os primeiros passos, gerando uma clientela executiva e exclusiva.

A política interna se estabelecia: sem overcomission e sem descontos. E a empresa começava a apresentar lucro. A TAM queria oferecer qualidade e considera que o desconto corrói a qualidade. A percepção dos clientes para a qualidade do serviço TAM acabou ajudando a que se justificassem os maiores preços praticados.

Em 1995, enquanto a TAM transportava 850 passageiros por funcionário, a Rio-Sul e a VASP estavam na casa dos 500 e a VARIG na dos 400. Assim, a TAM foi pioneira em demonstrar que o consumidor não era mais um qualquer, movido a preço, uma nova cultura estava se disseminando – segundo a qual o consumidor quer valor, ou seja, quer uma relação qualidade/preço vantajosa.

Assim, passar a investir consistentemente na proposta estratégica, na tecnologia de ponta, na prestação de bons serviços, na satisfação do cliente, na pesquisa das tendências e opiniões, era encarado como uma atividade que propicia lucros e que distribui dividendos. O encantamento do cliente já não era mais só lirismo, sendo promovido à condição de sobrevivência da organização. Nesse ano a TAM conseguiu voar mais alto que as taxas de juros e a carga tributária.

Embora pressionada pelo forte aumento dos custos, que afetava toda a economia e em particular o setor aeronáutico, a empresa manteve-se firme em sua rota.

Apresentou lucro líquido de R$ 44 milhões. Isto significava que havia crescido duas vezes e meia em relação ao ano anterior, proporcionando um retorno de patrimônio de quase 70%. Ainda neste feliz ano de 1995, a ATW-Air Transport World, conferiu à TAM o prêmio de “Melhor Companhia de Aviação Regional do Mundo”. Pela primeira vez, o prêmio foi conferido a uma empresa fora dos EUA. A TAM receberia por mais duas vezes esse prêmio. Enquanto todos demitiam, a TAM contratava, tendo aumentado os quadros em cerca de 28%. O crescimento da empresa pode ser observado através da criação de oito novas rotas.

Esta performance tão sedutora atraiu, de imediato, o interesse de aplicadores em relação aos movimentos da empresa no mercado de ações. Rolim tratou de consolidar, para depois ampliar, tais resultados. Os investimentos de rotina puderam ser bancados pelo próprio caixa, uma vez que a companhia estava saudável financeiramente, sem pendências bancárias. Em 1995, a TAM depositou R$ 36 milhões em contribuições sociais e R$ 29 milhões em imposto de renda.

No ano seguinte a TAM apresentou receitas de US$ 575 milhões, e adquiriu a Lineas Aéreas Paraguayas, por US$ 22 milhões. Este passo, na verdade, foi o único possível no sentido da internacionalização de suas rotas, uma vez que o famoso cartel já citado anteriormente, detinha essas rotas mais lucrativas. Assim surgia a TAM-Transportes Aéreos del Mercosur, com rotas para Montevidéu, Buenos Aires, Assunción, Lima, Santa Cruz de la Sierra e Santiago.

A TAM, Companhia de Investimentos em Transportes, controlava:

TAM – Táxi Aéreo Marília.
TAM – Transportes Aéreos Regionais
TAM – Jatos Executivos (Maior representante Cessna no mundo)
TAM – Transportes Aéreos del Mercosur.
TAM – Transportes Aéreos Meridional
ARPA – Aerolíneas Paraguayas
Helisul – Linhas Aéreas

Em Julho/96, pela segunda vez, a Air Transport World destinava à TAM um prêmio.

Agora era o Excelence 96.

O ACIDENTE

Mas nem tudo são flores na vida de Rolim: em 31/10/96, o Fokker 100 de prefixo PT-MRK, durante a decolagem do vôo 402, mergulhou no bairro do Jabaquara, em São Paulo, causando a morte de noventa passageiros, cinco tripulantes e dois moradores locais.

A reação de Rolim e da TAM, após o acidente, teve a virtude essencial de ter sido imediata. A empresa criou no ato do acidente, um posto central de atendimento. O pessoal da TAM não esqueceu nenhuma providência básica como, por exemplo, trazer todos os familiares das vítimas para São Paulo. Passado o primeiro momento, a TAM mostrou-se de forma transparente, no sentido de auxiliar a apurar as causas, doendo essa verdade a quem doesse. Na sede da companhia, um hangar junto à cabeceira da pista do Aeroporto de Congonhas, foi transformado em um quartel-general da emergência. Instalaram-se vinte ramais telefônicos e a comunicação ficou a cargo do pessoal do serviço “Fale com o Presidente”. Em menos de três horas a TAM concedeu a sua primeira entrevista coletiva sobre o assunto.

O laudo técnico sobre o acidente afirmou que a falha de um relé, combinada com a existência de outro, acrescentado por medida de cautela pela Fokker, sem homologação, inverteu a lógica do sistema de segurança, em uma iniciativa eletromecânica sem qualquer evidência de comando manual, sem precedentes e ilógica.

Ou seja: ao invés de permitir a abertura do reversor só quando o avião tocasse no solo, passou a ordená-la na decolagem. Mesmo que o reversor se abra em vôo, outros mecanismos de segurança passam a tentar fechá-lo. Além disto, o gesto correto e natural dos tripulantes, tentando dar potência para erguer ao avião, forçou e rompeu o cabo das manetes, no momento em que o sistema de segurança, por sua vez enlouquecia.

Nos 40 dias após o acidente, no serviço “Fale com o Presidente”, o número de reclamações caiu praticamente a zero. Isso demonstrava a solidariedade silenciosa dos clientes. A firma de consultoria Indicator ouviu, a respeito das fatalidades do vôo 402 e também de um segundo sinistro, a explosão no vôo 283, meses depois, algumas centenas de usuários e de não usuários.

Esse levantamento demonstrou:

1. As atitudes da TAM, logo após o acidente, foram consideradas corretas. A empresa não se escondeu e foi muito ágil, dando apoio aos familiares das vítimas.

2. A imagem da TAM não foi afetada de forma relevante, nem mesmo entre os não usuários.

3. A empresa preservou os traços de modernidade e confiabilidade. Em nenhum momento, foi questionada a qualidade da manutenção dos equipamentos da TAM.

4. O primeiro acidente foi percebido como fatalidade que poderia ter acontecido a qualquer hora, em qualquer companhia.

Houve uma queda real de movimento de outubro para novembro de 1996, de 283.000 para 236.000 passageiros – como costuma ocorrer no setor após um acidente. Mas a sinceridade do Comte. Rolim em visitar as famílias das vítimas, bem como da carta que enviou a 100.000 clientes TAM, pouco a pouco movimentou a clientela de volta. Se os acidentes não chegaram a causar danos irreversíveis à imagem da TAM, a falência da holandesa Fokker, em março, lançou outro desafio à empresa.

Em 1997, a TAM recebe Jorge Paulo Lemann, do Banco Garantia. Um dia, a secretária do Comte. Rolim anunciou a chegada de um moço, que insistia em ser atendido, sem ter agendado horário.

Segundo o relato de Rolim, Lemann entrou e foi dizendo: -“Rolim, vim aqui para conhecer você… Leio tudo sobre você.

Queria pedir um favor: a partir de agora não feche nenhum negócio, sem antes me oferecer parceria.” O Garantia havia investigado a TAM, chegando à conclusão de que era a empresa mais bem preparada para aproveitar o potencial de crescimento do mercado. Tinha como trunfos, a marca muito forte, clientes satisfeitos, estrutura enxuta e baixo custo, sendo avaliada em US$ 350 milhões.

Em março de 1997, a empresa investiu US$ 21 milhões na implantação de sistema de comunicação via satélite, com o qual interligou mais de uma centena de bases pelo país, possibilitando que o check-in seja feito em 11 segundos. Em 1998, a TAM fechou contrato de leasing de 38 aviões da Airbus. Foi o primeiro contrato de porte da Airbus no Brasil – até então território cativo da Boeing. Em novembro desse ano, a TAM iniciou as atividades para os EUA, em parceria com a American Airlines.

Em 1999 a TAM torna-se a primeira empresa brasileira a lançar duas classes em vôos nacionais, nos Airbus A319 e A320, preparados para acomodar 122 e 150 passageiros.

A TAM começou a voar aos EUA em fins de 1998 e para a Europa no princípio de 1999, utilizando 5 Airbus 330-200, com capacidade para 225 passageiros.

O Airbus A330-200 é o primeiro avião a operar no país dotado de banheiro para deficientes físicos.

Em 1999, a Air France celebrou um acordo comercial com a TAM. A nova parceria previu a onze vôos semanais São Paulo/Paris e quatro Rio/Paris. Rolim havia descoberto que mais de 50% dos brasileiros em direção à Europa chegam ou retornam por Paris. A empresa recebeu da diretoria de Qualidade de Segurança de Vôo da Air-France a homologação e o atestado de padrões iguais aos desta companhia. A TAM também foi homologada, tendo sido aprovada em todos os testes, pelo DGAC-Diretion Générale de Aviation Civile de France. Ainda nesse ano, a TAM começou a operar os Airbus A319 na ponte-aérea.

Em meados do ano 2000, a TAM e a Transbrasil tiveram um período em que compartilharam alguns vôos, e estavam em negociações visando a uma possível fusão. No ano anterior, a TAM transportara oito milhões de passageiros, com receitas de R$ 1,29 bilhões, e a Transbrasil tivera receitas de R$ 760 milhões, tendo transportado 4,6 milhões de passageiros. A TAM encerra o ano 2000 com receitas de R$ 2,12 bilhões; 5.867 funcionários e frota de 67 aviões.

Ao final de 2000, é criada a TAM Linhas Aéreas S.A., pela fusão de: TAM Regional, TAM Meridional e TAM Mercosul.

Em julho do ano 2001, em um acidente de helicóptero, vem a falecer o Comte. Rolim – que detinha 91,65% das ordinárias da TAM – Companhia de Investimentos em Transportes, holding criada três anos antes e que era controladora da TAM Linhas Aéreas S.A. Os restantes 8,35% eram detidos por seu irmão. O Banco Garantia – vendido ao Credit Suisse First Boston – havia adquirido 24,79% das preferenciais.

A presidência da empresa passa a Daniel Mandelli Martin – cunhado de Rolim.

Em setembro de 2001, a TAM inaugurou seu centro de manutenção em São Carlos, interior de São Paulo, e assinou um contrato de US$ 400 milhões com a Rolls- Royce, para a manutenção dos motores de sua frota de Fokker 100 ao longo de 15 anos. A TAM fechou o ano de 2001 com receitas de R$ 2,97 bilhões, frota de 87 aviões e 7.944 funcionários.

Os problemas do mercado mundial de aviação – agudizados pelos atentados ao World Trade Center – levaram a TAM a suspender os vôos a Frankfurt, Zurique e Montevidéu, no início do ano 2002, além de não implementar os planos de iniciar vôos a Madri e de diminuir as freqüências a Miami e Buenos Aires. Outras medidas de contenção de custos foram tomadas. Porém, no mercado interno a TAM se beneficiou do encerramento das atividades da Transbrasil.

Finalmente, em 2002, a TAM estava encostando na liderança do mercado interno – empatando com o grupo Varig.

Número de Passageiros Transportados 1998-2001 (Fonte: TAM)
Ano	1998	1999	2000	2001
N° de Passageiros (Doméstico)	6.772.234	7.755.195	10.134.892	12.323.267
N° de Passageiros (Internacional)	24.386	137.958	279.793	706.429

FILOSOFIA DA TAM

A empresa faz questão de exibir a todos, clientes, fornecedores, funcionários, acionistas e público em geral, os seguintes princípios:

Cliente é a razão da existência da nossa empresa.
Cliente nunca interrompe o nosso trabalho, nós trabalhamos por ele.
Cliente, e serviços que prestamos, são mais importantes que a nossa empresa
As exigências dos clientes colaboram com a nossa formação profissional.
Os clientes buscam na empresa a qualidade, por mais simples que sejam as nossas tarefas.
Coloque-se na posição do cliente, para entendê-lo melhor.

Os sete mandamentos da TAM:

1. Nada substitui o lucro.
2. Em busca do ótimo, não se faz o bom.
3. Mais importante que o Cliente é a segurança.
4. A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder.
5. Pense muito antes de agir.
6. A humildade é fundamental.
7. Quem não tem inteligência para criar, tem que ter coragem para copiar.

CONCLUSÕES

Tendo em conta que a empresa cresceu em um ambiente de fortes restrições governamentais e de concorrência frente a empresas maiores e mais tradicionais, a TAM precisou ser diferente para garantir seu espaço em um primeiro momento, e para disputar a liderança em uma segunda etapa. Sua realização, portanto, é digna de nota, face aos resultados obtidos nesse contexto.

Seu fundador teve importantes acertos no que se refere à associação com empresários de porte, permitindo o surgimento e consolidação de seu negócio.

Outra importante etapa que teve de superar foi a aprovação de suas atividades junto ao Governo – tendo em conta o panorama de regulação da época.

Ainda fortemente apoiada na figura de seu fundador, a TAM cresceu ao oferecer aos seus clientes uma mescla de qualidades pautadas em inovação nos serviços, aviões novos, serviço freqüente e pontual, facilidades no “check-in”, linha de frente preparada e staff motivado. Ao mesmo tempo, sua atividade de publicidade tem sido muito bem dirigida, inteligente e discreta – de modo a chamar a atenção do público.

No segmento que mais utiliza os serviços de aviação – os executivos – a propaganda boca-a-boca assume papel preponderante. Esse segmento é composto de um seleto grupo de pessoas, que cultiva os mesmos hábitos, preferências e de modo particular, tem cultura própria e é um excelente formador de opinião.

Por trás do sucesso da TAM, esteve o Comte. Rolim, que procurava conquistar cada amanhecer, sobre um tapete vermelho, saudando clientes, à porta de um Fokker 100. Muitas vezes, fez o check-in pessoalmente de inúmeros vôos. À medida que a empresa não mais conta com a carismática figura de seu fundador, o desafio que se lhe apresenta é justamente o de superar essa fase, consolidando a etapa da profissionalização.

Roberto Minadeo
Dalton Almeida Raphael
José Luiz Terra Cunha

Bibliografia

A TAM cortou vôos para voltar a ter lucro. Gazeta Mercantil. 10/6/2002.
AMARO, Rolim Adolfo. Cartas do Comandante; Encantando o Cliente: 1ª ed. São Paulo: Negócio Editora, 1998.
AMARO, Rolim Adolfo. Cartas do Comandante (1996 a 1999), in Dossiê TAM. 1999.
AQUI começa nossa História. “Site” da TAM, http//www.tam.com.br – 06/1999.
COMISSÃO apura se TAM fez troca recomendada. Estado de São Paulo, 25/11/96.
CARTA CAPITAL. São Paulo. Edições de: 01/05/1996, 04/09/1996, 09/07/1997, 10/06/1998, 05/08/1998, 17/03/1999.
ESTRUTURA Organizacional da TAM. Dossiê TAM. 1999.
EXAME. São Paulo: Editora Abril. Edições de: 31/10/1996, 06/11/1996, 13/11/1996, 23/12/1996, 02/07/1997, 13/08/1997, 07/10/1998, 10/02/1999. Edições MELHORES E MAIORES de 1996 e 1999.
ISTO É. São Paulo: Editora Três. Edições de: 14/08/1996, 06/11/1996, 11/06/1996, 16/07/1997, 03/09/1997, 03/12/1997, 17/12/1997, 18/03/1998, 15/04/1998, 18/11/1998, 25/11/1998.
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TAM amplia vôos em maio. Estado de São Paulo. 28/04/1998.
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Yin, Robert. Método do caso. Bookman. Porto Alegre. 2001.

Fonte: www2.egi.ua.pt

História da TAM

A história da evolução da TAM linhas áreas se confunde com a história da própria aviação comercial brasileira.

A empresa já foi desacreditada e alvo de duras críticas, mas não se deixou abalar, pelo contrário, driblou as crises e cresceu, ocupando o posto atual de maior companhia aérea do país.

Por trás de toda essa trajetória de superação, sucesso e crescimento, está a mente de um empresário brilhante: o Comandante Rolim Amaro.

Com uma visão revolucionária e uma história de vida surpreendente, ele deu asas a um sonho e construiu em pouco mais de duas décadas uma das empresas mais bem sucedidas do Brasil.

Nascido numa família humilde, Rolim Amaro teve que abandonar os estudos aos treze anos para dar início a uma dura jornada de trabalho em busca da sua paixão pela aviação. Foi ajudante de motorista de caminhão, cortou madeira, puxou tora em serraria e com muito esforço conseguiu concluir o curso de piloto e obter seu brevê. Para trabalhar como piloto, foi para Londrina (PR) pedir emprego na Táxi-Aéreo Star.

Como o trabalho não era remunerado, Rolim teve que se virar para sobreviver: fazia faxina nos aviões, comia o que sobrava do lanche dos passageiros e à noite, dormindo no hangar e sem cobertor, cobria-se com jornais.

Em fevereiro de 1961 dez jovens pilotos se unem, cada qual com seu avião, e com o destino de levar passageiros e mercadorias entre o norte do Paraná e o sul dos Estados de São Paulo e Mato Grosso. Rapidamente os pequenos monomotores Cessna se transformaram em ferramentas essenciais para o crescimento dessas regiões. Nascia ali a TAM – Táxi Aéreo Marília.

Pouco depois Rolim Amaro ingressaria na companhia, mas ainda ocupando o posto de último piloto da escala. Ele sabia que só pularia a lista caso o cliente o solicitasse. E seria só mais um piloto entre tantos outros, mas ao definir a meta de ser O MELHOR PILOTO DA COMPANHIA inicia sua caminhada para que em poucos anos se tornasse o grande protagonista do sucesso da TAM. “Em busca do ótimo não se faz o bom”, dizia ele. Quando viajava acompanhado por um passageiro, tratava de agradá-lo. A conquista individual do cliente se tornaria uma filosofia na sua vida e uma lição que seria aplicada anos mais tarde nas estratégias da TAM Linhas Aéreas.

Alguns anos de trabalho em táxi aéreo levaram aquele jovem piloto a alçar vôos bem mais altos em jatos comerciais. Seguindo sua filosofia de vida e trabalho, Rolim volta ao contato com os passageiros como piloto do BCN nas margens do Rio Araguaia. 

Foi assim que comprou seu primeiro avião: um Cessna 170 para três passageiros. Dois anos mais tarde já possuía uma frota com 10 aeronaves, empregava 10 pilotos e um mecânico, fundando a ATA – Araguaia Transportes Aéreos. Enquanto isso, a TAM foi vendida para o grupo Ometto e mudou-se para São Paulo. Orlando Ometto, principal acionista da TAM, passageiro e amigo de Rolim, convida o comandante para ser seu sócio e em seguida ele já assume a direção da TAM. 

A partir da década de 70 a empresa não parou mais de crescer, apostando num diferencial: o conceito do espírito de servir, que revolucionou a forma de tratar o cliente na aviação comercial, tornando-se referência no Brasil e no mundo.

Com um consistente planejamento estratégico, a empresa investe continuamente na expansão e modernização da frota. Graças ao pioneirismo estratégico, em 1996, marca o início das operações em todo o território nacional. A presença do comandante na porta das aeronaves para recepcionar os passageiros e o inconfundível tapete vermelho no acesso para a escada de embarque passam a fazer parte do tratamento diferenciado oferecido pela TAM.

Em 1998 chegam à TAM seus primeiros Airbus A330 e a empresa faz o seu primeiro vôo internacional na rota São Paulo – Miami. No ano seguinte é a vez do primeiro destino para a Europa – Paris – em parceria com a Air France. Apostando também na tecnologia como meio para atender melhor os seus passageiros, lança novamente com pioneirismo no Brasil um moderno sistema de bilhetes eletrônicos batizado com o nome de e-ticket.

Trágicos acidentes iriam marcar a história da companhia aérea: o vôo 402 que matou 99 pessoas em outubro de 1996 e o vôo 3054 com 199 vítimas em julho de 2007. O ano de 2001 poderia ter sido um verdadeiro caos para a companhia com a morte do Comandante Rolim em um acidente de helicóptero no dia 08 de julho e com o atentado de 11 de setembro, apenas dois meses depois. Apesar da retração econômica nesse período, a TAM cresceu 31% transportando mais de 13 milhões de passageiros e elevando o faturamento para quase R$ 3 bilhões naquele ano.

A TAM manteve mantém nos seus pilares a política de posicionamento do Comandante Rolim como foco central para driblar a concorrência e as dificuldades.

Suas regras básicas:

1ª Regra: o cliente sempre tem razão.
2ª Regra: quando o cliente estiver errado, releia a 1ª regra.

Na TAM, todos os funcionários, da telefonista ao presidente, são orientados a resolver todo e qualquer problema que o cliente possa ter. Descentralizar nas decisões e centralizar nas estratégias são os ingredientes que a empresa sempre apostou.

O Grupo TAM é formado pelas empresas: TAM Linhas Aéreas (JJ), TAM Express, ARPA (Aerolíneas Paraguaias) e TAM Mercosul (PZ). 

Com acordos comerciais, chega a mais de 80 destinos diferentes no território brasileiro e marca presença com suas próprias aeronaves em 11 aeroportos nas Américas e na Europa.

Com sábias palavras Rolim Amaro definiu a verdadeira essência da TAM linhas aéreas: Toda grande obra é fruto da obsessão de um sonhador. E essa grande obra segue sob o seu legado.

A evolução visual

Em 21 de fevereiro de 2008 a TAM apresentou ao público sua nova identidade corporativa, adicionando azul ao seu tradicional vermelho. O vermelho significa trabalho em equipe e o azul, paixão por voar e servir.

Antes

Depois

Fonte: www.iepes.com.br